리뷰.히스토리가 되는 스토리 경영 1만스쿨

1. 무찔러 들어오는 글 필사


2. 필사한 인용문중에서 본인의 생각, 의견 정리하기

제1장.전략은 '스토리'다
29P 같은 업계라 해도 한 회사에서 통한 방법이 다른 회사에서는 전혀 효과가 없을 수도 있다. 오히려 효과가 있는게 이상하다. 이론 20%, 정신력80%의 관점으로 본다면 보편적인 법칙은 성공 요인의 100%를 논리적으로 설명하는 셈이다.
"사회과학의 한 분야인 경영학에서는 '법칙은 없지만, 논리는 있다'는 답변밖에 못 드립니다." - 누마가미 쓰요시 교수
논리 즉 좀 더 생각할 가치가 있는 무엇, 실무라는 '야생의 길'을 달려가기만 해서는 좀처럼 볼 수 없는 무엇을 밝히려는 것이다.
IT책도 마찬가지인데 특히나 일본인 저서의 책의 특징은 분석과 논리의 단단한 반석을 매우 중요시 여긴다는 점이다. 여기에서 저자는 물론 분석과 논리는 겨우 20%정도만을 인정하고 있다. 나머지는 모두 경영의 현실속에서 각자 스스로의 실천이며 그속에서의 동물적인 감각이 승패를 결정짓는다는 것을 인정하고 있다. 그럼에도 불구하고 냉정한 현실로 나가기전 하나의 방향성정도는 가지고 갈수 있지 않을까? 조용히 이야기를 건네고 있다. 하지만 조그만 방향성이 아니라 사실은 중요한 나침판과 같은 도구를 저자는 우리에게 전하고 있다. 단지 20%의 이론속에서 범용적으로 적용하고 실천할수 있는 프레임을 보여주는 것이다."

34P 차이를 만들고 연결한다. 전략의 본질을 한다미로 말하면 이것이다. 이 정의에서 차이는 경쟁 회사와의 차이를 의미한다. 개별적인 차이를 따로 내세워서는 전략이 되지 않는다. 그 차이들이 연결되고, 조화를 이루고, 상호작용되는 중에 장기 이익이 실현된다. 전략은 인과 논리의 통합이고, '특정 상황에 알맞은 특수한 해결책'이라는 본질을 지닌다. 우수한 전략을 입안하기 위한 '보편적인 법칙'이 있을 수 없다는 것은 전략이 어디까지나 특정한 상황에 의존한 '통합'이기 때문이다.
이책의 결론을 한문장으로 요약한다면 차이의 연결이다. 단시 경쟁(사)(사람)과의 차이 우월함, 우수성만으로는 경쟁이라는 현장에서 살아남기가 불가능하다. 주위에서도 수많은 사람이 기업을 일으키고 실패하고 또 살아남는다. 분명 10명중 잘해야 2-3명 만이 살아남을 것이다. 이 현실은 단지 남보다 뛰어난 차이만으로 살아남은 것인가? 저자는 단호하게 아니다라고 주장한다. 그 차이를 연결하는 전략이 반드시 존재해야 한다. 뒤에 나오겠지만 차이를 연결하는 것은 곧 남들이 넘지못할 이야기를 가지는 것이다 . 사람들이 나를 (혹은 회사를) 잊지않고 바라보게 만드는 이야기를 만드는 것이다. 이책의 가장 주요한 부분이다.

59P 이책에서 스토리의 시점을 강조한 이유는 다음과 같다.
첫번째 스토리라는 시점이 가직 역동성이다. 비즈니스 모델은 전략 구성 요소의 공간적인 배치 형태에 초점을 맞추는 데 반해, 전략 스토리는 수법의 시간적 전개에 주목한다는 것이다. 역동적이라는 말은 움직임이 보인다는 뜻이다.
책의 도입부분에서 나는 스토리를 만들라는 저자의 이야기가 확실히 와닿지 않았다. 이게 무엇이지? 그리고 왜해야하는데? 나와 마찬가지로 대부분은 독자들이 가지는 의문일 것이다. 그렇기 때문에 저자는 시작부분 스토리가 왜 필요한지. 그리고 스토리가 무엇인지를 우선 명확하게 이야기하고 있다. 비즈니스 모델은 모델이라는 단어에서도 느껴지듯히 마치 스냅샷같은 정적인 순간의 구조를 드러낸다. 하지만 스토리는 중요한 것이 시간의 축에 따라 펼쳐지는 전개를 중요하게 여긴다라는 점이다.

두번째 기업경영 현장에서 스토리를 깊게 생각하고 이야기를 나누는 일이 거의 없다는 우려이다. 전략의 본모습은 동영상임에도 불구하고 그 전략의 논리를 파악해야 할 전략론은 어찌된 일인지 정지 화면적인 이야기에 편중된 듯하다. 정보기술의 발달은 입수할 수 있는 정보의 양을 비약적으로 증대시켰다. 하지만 정보의 풍족함은 주의(attention)의 빈곤을 초래하는 트레이드오프가 발생한다. 전략 스토리를 뒷받침하는 인과 논리는 정보 보다는 주의 의 산물이다. 정보의 양이 많아질수록 인과 논리에 대한 주의는 희박해진다. 전략론을 짧은 이야기로 몰아가고 통합적 전략 구생이 내세우는 인과 논리에서 실무자의 눈을 돌리게 한다. 실무자는 '긴 이야기'전략론으로 돌아가야 한다. 스토리 전략론의 역활과 사명은 거기에 있다.
정보의 총량이 비약적으로 증가하고 결국 attention의 빈곤으로 이어지는 지금의 현실은 IT의 최전선에 있는 나로서는 가장 동감할수밖에 없는 저자의 안목이다. 인과논리의 흐름을 과도한 정보량이 압도하면서 결국은 단편적이고 조각조각 끊어진 이야기로 밖에 구성할수 없게 되었다. 좀더 긴 호흡으로 정보를 바라보고 만들수 있는 도구와 틀. 즉 저자가 말하는 전략론이 왜 나올수 밖에 없는지에 대한 당위성에 나는 공감한다.

세번째 전략을 어떻게 스토리로 이야기하고 조직적으로 공유하느냐에 따라 전략의 실효성이 좌우된다. 전략 스토리를 만든다는 것은 현재 위치, 목적지, 지도 정보를 표기한 지도 위에 진로를 그리는 일이다. 스토리라는 진로를 조직의 모든 사람이 공유하고, 진로가 그려진 지도를 주머니에 넣고 다니다 가끔씩 꺼내 보면서 앞으로 나아간다. 이것이 '전략을 실행하는 조직'에 대한 이미지이다.
미래는 어자피 불확실하지만 '어쨌든 이 길을 나아가겠다고 하는 명확한의지', 그것이 바로 전략 스토리이다. 스토리를 이야기한다는 것은 '이렇게하자'는 의지의 표명이지, '이렇게 될 것이다'라는 미래예측이 아니다. 의지 표명으로서 스토리가 조직 구성원들에게 공유된다는 사실은 전략 실행에 결정적으로 중요한 의미를 지닌다. 비즈니스는 총력전이기 때문이다.
우수한 전략을 세우기 위해서는 스토리를 그리는 수밖에 없다 . 전략을 스토리로 구성하고, 그것을 조직 사람들 사이에 침투시키고 공유하는 방법밖에 없다. 전략에서 중요한 것은 '가시화'가 아닌 '구술화'이다. 전략을 스토리로 이야기하는 것이다. 여기에 리더의 본질적 역활이 있다.
리더를 표현한 기존의 많은 표현중에서 매우 독창적인 문구였다. 단순히 보여주는 것이 아니라 이야기하는 것. 하지만 직장생활을 10여년 이상 하면서 저자가 말하고 있는 구술화라는 용어는 고개를 끄덕이게 한다. 팀원들 나아가 조직원들과 미래의 비전을 공유하는 것은 쉽지 않다. 결국 공유하기 위해서는 이 구성원들이 모두 바라볼수 있는 그림을 그리고 다가가서 이야기하는 것. 리더의 역활의 근본이다라는 저자의 이야기는 절로 수긍하게 만들고 있다. 단지 명령의 하달이 아니라 리더의 그림. 나의 그림을 그려서 팀원들에게 다가가는 것이다. 1인 기업에서 팀원은 바로 고객으로 대치한다. 그래서 결국 지난 시간에 했던 타이틀의 선정. 기꺼히 고객이 지갑을 열수 있는 타이틀의 선정이 중요한 것이다. 왜냐하면 이지점인 바로 스토리를 그리는 출발점이기 때문이다.

네번째 일본기업들에게 특히 스토리 전략 사고가 중요한 의미를 가진다.
일본은 성숙한 경영 환경으로 인해 개별 구성요소에서의 경쟁 우위를 구축하기가 어렸다. 일본기업은 유럽,미국과 달리 포지셔닝보다 조직 능력에 기반을 준 '운동회 전략론'에 치우져 있다. 포지서닝 전략은 성과와의 인과관계가 명확하므로 '짧은 이야기'로 끝나는 경향이 있다. 일본 기업의 경쟁력이 발하는 원천으로서 능력 구축을 중시하는 전략은 중요하다. 하지만 포지셔닝에 비해 시간적, 인과 논리적으로 '긴 이야기'를 필요로 한다. 포지셔닝은 의사결정에는 도움이 되지만 능력 구축에는 도움이 되지 않는다. 능력중시경영에서 스토리가 없다면 단순한 지시만 난무하는 현장 의존형이 되기 쉽다. 일본기업의 조직과 사람들은 동기부여가 특징이다. 미국과 유럽 기업의 조직에는 기능 분화의 논리가 침투해 있다. 철저한 기능분화는 스티븐 스필버그와 같은 강력한 리더를 필요로 한다. 이에 비해 일본 기업의 조직은 제공하는 가치에 따라 분화되고 이것이 사람들의 헌신을 뒷받침하는 경향이 강하다. 기능과 가치의 차이는 기능은 그가 소속된 조직에 제공되는 것이다. 이에 비해 가치의 고객은 그사람이 소속된 조직의 내부가 아닌 조직 외부에 있는 고객이다. 일본기업처럼 아웃풋의 가치에 보람을 느끼는 조직에서는 '전체로서의 실감'이 없으면 동기부여가 되지 않는다. 임원이 스토리를 구상하는 것으로 그치지 않고, 그 스토리를 조직 사람들에게 공유하도록 하는 것이 중요한 의미를 가진다.
일본의 경우 우리나라도 점차 따라가고 있지만 산업의 성숙기에 들어가 있는 시점이다. 즉 경쟁기업과의 차이만으로는 더이상 우위를 구축하기가 어렵다. 포지셔닝에 비해 긴 이야기가 필요한 운동회 전략이 일본기업을 지탱한 핵심요소였다. 추후에 나오지만 저자는  포지셔닝의 적극적인 도입을 요구하고 있다. 물론 운동회 전략의 단점을 보완하는 수단이며 결국 일본기업의 원천인 운동회 전략이 전체의 조직을 끌어나가는 원동력이 되기 위해서는 반드시 동기부여를 위한 전사적인 공유가 가장 중요한 요소임을 강조한다. 여기서 조직에서 제공하는 기능과 외부의 고객이 제공하는 가치라는 두 개의 용어에 집중할 필요가 있다. 나에게(1인회사)에게는 일본기업의 원천이었던 가치에 따른 기능분화와 사람들의 헌신에 관심을 가지고 있다. 저자가 우려하는 구성원들에게 긴 이야기를 공유해야하는 개선안은 나에게(1인회사)는 큰 요인이 아니다. 오히려 외부의고객이 부여하는 혹은 요구하는 가치에 대해 내가 얼마나 헌신할 수 있는가에 대해 고민하고 실천하는 부분이 매우 중요하다.

마지막으로 스토리라는 시점을 지니면 무엇보다 전략을 세우는 업무가 재미있다. 일단 스스로 마음속 깊이 재미있다고 생각하라. 그럼 자신도 모르게 주위 사람에게 전략을 이야기하고 싶어진다. 스스로 재미있다고 생각하지 않으면, 다양한 사람이 관련되어 있는 조직에서 전략을 실현시킬 방법이 없다. 전략 스토리는 말 그대로 '이야기'다. 이야기를 하거나 듣거나 읽거나 만드는 재미는 본능적인 것이다. 이야기의 재미와 즐거움은 어린아이도 안다. 일단 재미를 느껴야 한다. 그것이 결국 전략 사고를 습득하기 위한 가장 효과적이고 효율적인 접근이다.
이책의 결론. 그렇다. 재미. 내가 재미있어야 한다. 이것은 경영에서 아니 세상의 장으로 뛰어나가 경쟁하고 또 이겨야 하는 그 무대에서 나를 지탱해주는 가장 큰 에너지의 원천이다. 하지만 저자는 재미있다고 생각하라는 약간은 교조적인 뉘양스를 풍긴다. 이 단락 뿐만아니라 이책 전체가 이런 문체의 분위기를 자아내는다. 분명한 것은 재미가 아닌 의무나 현실적인 강요에 의해 쥐어짜낸 스토리는 남들에게 고객에게 실현을 가치를 보여주고 전달할 수 없다. 일단 내가 웃을 수 있고 빠져들수 있는 스토리를 만들어내는 것이 가장 중요하다. 이것은 누가 만들어주고 대신할수 있는 영역이 아니다.

제 2장 경쟁 전략의 기본논리
85P 경쟁전략이란 경쟁 장소가 정해져 있는 특정 업계에서 한 기업의 특정 사업이 타사와 어떻게 상대할 것인지에 관한 전략이다. 전략 사고의 단위는 기업전체가 아니라 어디까지나 특정 사업이다. 사업전략이라고도 한다. 전사전략은 경쟁 전략과는 다른 차원에 있는 것이다. 대기업과 같이 많은 사업분야를 거느리는 경우 경쟁 전략과는 다른 또 다른 문제, 즉 어떤 사업 포트폴리오를 구축할지와 같은 전사 전략을 필요로 한다. 이책에서는 경쟁 전략에 관한 이야기를 한다.
89P 경쟁 전략의 개념에서 가장 중요한 것은 이익이다. 정확히는 장기적으로 지속 가능한 이익 이다. SSP(지속가능한 이익. sustainable superior profit) 라고 한다. 기업은 이익을 추구하는 한편으로 직원,고객, 주주, 사회 등 모든 이해관계자에게도 공헌해야 한다. 그렇기 때문에 지속적인 이익이 무엇보다 중요하다.
이익다음으로 순번을 매기자면 시장점유율과 성장 이다. 모두 기업의 규모에 관련된 기준이다. 목표로서 우선시해야 할 것은 어디까지나 이익이다. 다음으로 고객 만족 또한 이익과 동전의 양면과 같이 실질적으로 같다. 이는 특정한 조건에서는 만족한다. 바로 활발한 경쟁이 있는 상태라는 조건이다.
단지 월급을 받는 생활에 익숙해서일 것이다. 이익이라는 말은 왠지 높은 사장만이 신경써야 하는 그리고 어감자체가 다른가치를 모두 말살시켜버리는 독재자와 같은 이미지가 있다. 하지만 이 문구를 읽으면서 이익이란 마치 돈의 본질이 단순한 종이쪼가리인거처럼 자본주의라는 프레임에서는 다른 모든 것을 실현하고 꿈꿀수 있는 에너지임을 알수 있다. 다음 단락에도 나오지만 기업이라는 존재는 결국 이익이라는 제1의 목표를 달성하지 않으면 다른 어떤 실현과 가치를 이룰수 없기 때문이다. 그리고 이 이익은 기업이라는 일종의 생명체가 살아가기 위해서는 반드시 지속가능해야 한다. 결국 생명체의 존속과 이어짐을 위한 지속가능한 이익. 여기에 기업의 본질을 직시할 수 있다. 기업에 대해 약간의 나이브한 구름위의 다른 세상으로 이해했던 나에게 이 냉험한 현실은 이책에서 얻은 가장 큰 수확중의 하나이다.

122P 경쟁 전략의 첫 번째 본질은 '다른 회사와 차이를 만드는 것'이다. 경쟁 속에서 업계 평균 수준 그 이상으로 이익을 올린다는 건 경쟁 회사와 무언가 차이가 있기 때문이다. 기업 간에 차이가 난다면 완전경쟁이 되지 않으므로 이익을 낼 기회가 열린다. 이것이 경쟁 전략의 첫 번째 근본적인 개념이다. 경쟁이 있음에도 불구하고 돈을 벌 수 있는 '부자연스러운 상태'를 어떻게든 만들고 유지하려는 것이 경쟁 전략의 과제이다. 경쟁이란 따라서 기업 사이의 '차이'를 없애는 방향으로 작용하는 세력이다. '차이'가 사라지면 남는 것은 비용 우위의 뒷받침이 없는 단순한 가격경쟁이다. 이렇게 되면 이익을 낼 수 없는 것이 당연하다.
나의 경우로 이 부분을 대입해보자. 분명 내가 시도하려는 1인기업의 주제는 분명 이미 다른 사람들이 활발하게 온라인상에서 서비스를 하고 있는 분야이다. 나도 이것에 동참한다는 것은 결국 경쟁을 하는 것이고 그들과의 차이를 없애는 또하나의 시작이다. 그 차이를 극복하기 위해서 내가 가장 손쉽게 할 수 있는 것이 바로 가격경쟁력의 유혹에 빠지는 것이다. (하지만 차라리 가격경쟁력으로 경쟁을 하는 시점까지 오르는 것도 결코 쉬운 일은 아니다.) 그렇기 때문에 결국 다시 처음으로 돌아와야 한다. 내가 과연 나와 경쟁하게 될 사람/서비스와의 ‘차이’를 어떻게 얼마나 만들어 낼수 있는가? 자 이 차이를 만들기 위해서 결국 OC(조직능력전략)와 SP(포지셔닝전략)을 결합하는 저자의 실질적인 방법론을 도입하게 된다.

134P 명확한 포지셔닝에 의한 차이를 구축하기 위해서는 '무엇을 할 것인지'보다 '무엇을 하지 않을 것인지'를 결정하는 것이 훨씬 중요하다. 왜냐하면 SP전략을 뒷받침하는 것은 '트레이드오프' 즉 '하나를 달성하면 다른하나를 포기해야 하는' 논리이기 때문이다. 어떤 차이를 만들고 있는가? 라는 질문에 델처럼 하지 않는 일 에 주목한 대답이 나온다면 SP전략이 명확한 회사라고 말할 수 있다.
아마도 나의 1인회사에서 가장 안되는 그렇기에 가장 중요한 전략TASK라고 한다면 바로 이 트레이드오프이다. 여전히 task목록이 나의 시간과 에너지를 초과하는 과부하상태를 끌고가는 나에게 1인회사의 SP전략은 필패다라고 단언한다. 경쟁회사.개인.서비스와의 어떤 차이를 나는 가지고 있는가? 자 그렇다면 나는 경쟁대상에 비해 이러이러한 것을 하지 않는 다라는 것을 만들고 실천하는 것. 필패의 위험이 가장 큰 SP전략에서 저자가 나에게 조언하는 매우 중요한 가이드이다.  나는 수희향이 얘기했듯이 가지를 잘라내는 것이 승부의 중요한 길목이다.

170P 전략이란 일시적으로 생기는 이익이 아니라 지속적인 이익을 창출하기 위한 기본 방책이다. 기업의 이익수준은 업계의 경쟁 구조에 좌우된다. 이것이 첫번째 이익의 원천이다. 다른 회사와 차이를 만든다. 이것이 전략의 본질이었다. 차이를 만드는 방법에는 SP와 OC의 두가지 서로 다른 사고방식이 있다. 경쟁 우위라는 산에 오르기 위해서는 SP와 OC라는 두 가지 코스를 밟아야 하는 셈이다. 현실적으로 SP와 OC는 대립 관계이기 때문에 기업의 전략 사고는 어느 한쪽에 치우치기 마련이다. 이런 대립관계에 어떻게 대처할지가 기업 경영에 제기된 본질적인 도전 과제이다. 전략을 구성하는 요소는 경쟁 회사와의 다양한 차이다. SP에 기초한 차이도 있고 , OC에 기초한 차이도 있다. 이런 몇 가지 차이를 인과 논리로 엮어 흐름과 움직임을 만드는 것이 스토리 전략론이다.
마이크로 기업이라 할수 있는 1인기업에서 저자가 말하는 SP와 OC의 대립은 나는 좀더 긍정적으로 생각한다. 즉 저자가 말하는 쉽게 흉내낼 수 없는 OC라는 레시피는 1인회사에서는 1만시간의 루틴으로 충분히 내재할수 있다는 믿음이 나는 들기 때문이다. 물론 스토리의 출발은 SP또는 OC의 절충이고 분명 SP에서 시작하는 것이 대부분이겠지만 OC 또한 부단하게 나만의 것으로 만들어 갈 수 있다. 직장생활을 하면서 1인기업을 준비한다면 물리적인 시간의 확보가 쉽지는 않지만 월급이라는 울타리안에서 이러한 OC를 부단히 갈고 닦을 수 있는 것이다. 결국 다시 반복하지만 SP에서 출발하게될 스토리의 시작. 타이틀을 만드는 것이 얼마나 중요한 것인지 여기서 다시한번 이해할수 있다.

189P 스토리란 둘 이상의 구성 요소를 연결하는 것이다. 따라서 '패스연결'이 야말로 '스토리로서의 경쟁 전략'의 분석단위이다. 스토리가 뛰어나다는 것은 패스가 탄탄한 인과 논리로 연결되어 있음을 의미한다. 전략 스토리의 평가 기준은 스토리의 일관성이다. . 강하고 두텁고 긴 이야기가 '좋은 스토리'이다.
스토리가 강하다는 것은 X가 Y를 초래할 가능성이 높다. 즉 인과관계의 개연성이 높다는 뜻이다. 스토리의 두터움은 구성 요소의 연결 개수가 많다는 뜻이다. 스토리가 길다는 말은 시간축에서 봤을 때 스토리의 확장성이나 발전성이 높다는 의미이다. 긴 이야기는 인과 논리가 계속 연결되어 스토리의 확장성이나 발전성이 높다는 뜻이다. '그다음에 어떻게 되는데? 라는 물음에 대답할 수 있다면 스토리가 '길다'고 할 수 있다. 패스 사이에서 어떤 선순환을 일으키는 논리가 세워질수록 스토리는 '길어진다'
205P 인과 논리의 두터움을 줄거리가 좋은 스토리의 필수 조건이다. 전략은 '통합'이다. 따라서 완성된 스토리의 전체상은 마부치모터의 사례에서 알 수 있듯이 비교적 복잡해진다. 전체를 간단한 논리로 정리하는 '두터운 수법'이 필요하다. 여러 인과 논리를 묶어주는 핵심 수법이 있으면 전체 이야기의 흐름이 간단해지고 스토리가 한층 깔끔해진다. 복잡한 상황에서도 경영 리더는 그곳에 있는 사람들에게 간단한 스토리를 제시해야만 한다. 그것이 사람의 마음을 사로잡는 가장 좋은 방법이다. -사에구사 다다시
경쟁구도.포지셔닝과 조직능력에 이은 스토리. 이제 이책의 메일주제로 들어섰다. 누구나가 동감할수 있는 스토리는 당연히 인과관계가 명확해야 한다. 다수의 이해관계와 시점을 공유할수 있는 유일한 방법이 바로 인과관계가 아닐까 싶다. 인과관계와 두터움. 스토리를 이루는 핵심요소이다. 사람을 사로잡는 스토리는 복잡다단한 그래프나 그림이 아니다. 한눈에 알아볼수 있는 아하 라는 감탄사가 나올수 있는 간단한 스토리는 두터움에 달려있다. 전체를 간단한 논리로 설명할 수 있는… 그렇기 때문에 스토리의 시작은 타이틀로 부터 시작해야 한다. 왜 수희향님이 고객의 지갑을 열수있는 타이틀의 선정에 그렇게 공을 들이는지를 이해할 수 있는 원리가 바로 여기에 숨어 있다.

221 마부치모터와 사우스웨스트항곡에는 몇 가지 공통점이 있다. 첫째 둘 다 탁월하고 독특한 전략스토리로 성공한 기업이다. 둘째, 하지만 초기부터 완성된 스토리를 지녔던 것은 아니다. 셋째, 전략 스토리를 만들게 되는 가장 큰 계기는 합리적인 선택의 결과라기 보다 '어쩔 수 없이 그렇게 했던 면이 있다. 전화위복. 새옹지마.하지만 가장 중요한 지점은 처음부터 완성된 스토리가 있는 것은 아니지만, 개별 구성 요소를 따로 취급하지 않고 하나의 스토리로 다루겠다는 의식과 의도가 전략 구축 과정에서 일관되게 흐른다. 스토리 자체는 없지만 전략의 '스토리화'라는 사고방식은 처음부터 있었던 셈이다.
이책의 가장 큰 장점은 생생한 현장감에 있다. 내가 가장 비판하고 싶은 경영서의 지점이 바로 여기였다. 사후 분석이 아니냐. 하지만 현실은 이걸 모두 완벽히 구성하고 그리고 시작하는 기업은 없다라는 점이었다. 저자는 당연히 이부분을 인정하고 있다. (So coooooool). 하지만 중요한 것은 사후 분석에서 우리가 가져가야 할 가장 큰 교훈은 바로 복잡다단한 사례와 분석속에서 끄집어 낼수 있는 맥락이다. 저자가 집중한 부부분은 당연히 성공사례로 뽑은 기업의 사례에서 보듯 처음부터 스토리화의 사고방식이 그 의지가 분명했으며 일관되게 기업의 리더와 구성원속에 흐르고 있다는 점이다. 나 또한 지금 이책을 읽고 완벽하게 스토리를 만들수 있겠다라는 욕심을 버려야 한다. 중요한 점은 계속 업데이트하고 혹은 방향을 수정할 지언정 차이를 만들고 스토리로 연결한다는 스토리화 전략을 이해하고 의지를 일관되게 가지고 실천하는 것이다.

231P 타사에서 실천하는 훌륭한 경영 수법은 많다. 그것은 스스로 생각하고 독자적으로 경영했기 때문에 강해진 수법이다. 그 수법을 그대로 흉내 내봤자 아무 소용이 없다. 그래서 우리도 스스로 생각하기로 했다. -나카무라 규조 회장.알박-
233P 당연한 논리를 당연하게 받아들이기 위해서는 다른 회사의 동향이나 세상의 주목을 끄는 보범 사례에 혹해서는 안 된다. 경쟁 우위의 정체가 스토리 전체의 일관성과 좋은 줄거리에 있는 이상, 시간을 들여서라도 독자적인 스토리를 추구하는 자세가 필요하다.
독자적인 스토리의 첫출발은 스스로 생각하는 것이다. 외부의 컨설팅과 만들어주는 답안지를 가지고 실천하는 것이 아니라 직접 그리는 것이다. 이것이 1인기업을 준비하는 나에게 차이를 만들어내는 필살기의 수련과 함께 반드시 가져가야 할 자세이다. 독자적인 경영과 성공과 실패. 그 수법을 통한 스토리의 진화. 이것이다. 이책에서 다른 모든것을 잊더라고 스스로 생각하고 만드는 것. 이것만은 가져가야 한다.

238P 콘셉트는 그 비즈니스가 진정 무엇이고 무엇이 아닌지를 응축해서 표현하는 말이다. 그말을 들으면 진정 누구에게 무엇을 파는지, 어떤 고객이 왜 그리고 어떻게 기뻐하는지, 무엇을 위해 사업을 하는지 등의 이미지가 선명하게 떠올라야 한다.
246P 여기서 언급한 몇 가지 콘셉트의 예는 모두 '진정 누구에게 무엇을 파는가?' 라는 물음에 대한 답을 고민하는 중에 생겨난 것이다. 우수한 콘셉트를 구상하려면 '누구에게', '무엇을'에 대해 함께 생각하는 것이 중요하다. '누구에게', '무엇을'에 대해 함께 생각하는 것이 중요하다. '누구에게', '무엇을' 할지 함께 생각해야 비로소 '왜'가 모습을 드러낸다. '왜'는 전략 스토리에서 가장 중요한 물음이다. 스토리를 움직이는 원동력은 인과 논리다. '왜'라는 인과 논리에는 '움직임'이 필요하다. '누구에게'와 '무엇을' 함께 생각하면 콘셉트는 동영상이 된다.
지난 워크샵때 만들었던 “IT행복공간목수”라는 타이틀이 나에게는 콘셉트이다. 본질적인 고객 가치의 정의. 즉 내가 하고 싶은 것. 내가 안타까웠고 나의 재능과 재미로 무엇을 고객에게 제공할 것인가? 방법론이 아닌 무엇을 팔것인가에 대한 토론을 통해 끄집어 낸 콘셉트이다. 나에게 누구에게와 무엇을 이라는 컨셉트의 뼈대는 IT를 사용하는 엄마/아빠/아이에게 좀더 확장한다면 IT를 마치 가전제품처럼 일상에서 사용하는 이들에게 삶을 좀더 행복하게 만들어줄 수 있는 서비스를 알려주고 실천하게 할 수 있는 가이드를 제공하는 것이다. 그리 왜라는 부분은 가장 중요한 물음이라고 했다. 세대간의 단절 사랑의 단절. 고립. IT와 네트웍은 이것을 갈수록 심화시키기 때문이다. 이 단절과 고립을 IT는 분명 이어줄수 있는 하나의 훌륭한 도구가 될 수 있다. 나에게는 이것이 왜 라는 지점이다.

282P 모든 사람에게 가장 생생한 '왜?'는 대체로 자신의 생활과 업무 속에서 발견할 수 있다. 자신만큼 생생하게 이해할 수 있는 '고객'은 달리 없기 때문이다. 아무리 획기적인 콘셉트라도 발상의 첫걸음을 그런 일상적인 습관이 쌓인 것이다.
그렇다. 창조란 어느날 신이 갑자기 내려주는 선물같은 것이 아니다. 나의 주위에서 시작하는 것이다. 나는 당연히 IT가 일상화되어있는 생활을 이루는 매트릭스처럼 촘촘히 IT의 도구와 서비스속에서 살아가고 있다. 내가 앞서서 이야기 한 “왜”라는 질문은 결국 이 약간은 특수한 하지만 이제 범용적으로 일상화되었지만 냉장고와 TV와는 달리 또다른 복잡성과 난해함으로 사람들을 괴롭히는 IT의 도구을 바라보면서 시작한 질문이다. “왜 이 도구를 이용해서 정보를 모으고 소통하지 않지? 단순한 카톡말고도 100만원이 훌쩍넘는 휴대폰이라는 단말기는 소통과 사랑을 실천할 수 있는 도구가 될수 있는데 말이지. 이걸 사람들에게 알려주고 싶다. 재미있는 일이 훨씬 많이 생길거 같지 않아?"

340P 외부환경을 민감하게 포착하는 선견지명의 논리에서 전략의 성공은 경영자의 시대 해석 능력에 달렸다. 시대 해석은 분명 전략의 본질 중 하나지만, 이것을 나쁘게 말하면 전략은 '도박'에 가깝다고도 할 수 있다. 스토리 전략론은 부분적으로 비합리적인 듯 보이는 요소가 다른 요소와 상호작용해 스토리 전체의 합리성으로 전환되는 논리에 주목한다. 사전과 사후의 차이가 아니라 부분과 전체의 합리성 사이에 있는 틈에서 현명한 사람의 맹점을 발견한다. 크리티컬 코어의 논리가 '선견지명'과 크게 다른 점은 외부 환경의 변화에 의존하지 않는 데 있다. 부분 비합리성을 전체 합리성으로 전환하는 크리티컬 코어는 스토리 전체를 구상함으로써 전략이 유효성을 발휘하는 상황을 의도적으로 만들려고 한다. 따라서 외부 환경이 예측대로 움직여주든 말든 상관 없이 독자적인 경쟁 우위를 만들 수 있다.
이책의 서두에서 밝혔듯이 저자는 20%의 이론이 80%동물적인감각을 이길수 없음을 내포하고 있다. 내가 볼때 이 크리티컬 코어는 20%의 이론이 가지는일종의 카운터펀치와 같다는 느낌을 받았다. 80%의 동물적인 감각을 뛰어넘는 요소로 이 부분을 회심의 일격으로 준비한 것이다라는 느낌. 그만큼 어렵고 .. 자칫. 전체 스토리를 아니 경영을 무너뜨릴수도 있는 양날의 검이라는 것이다. 물론 저자는 최대한 긍정적이고 밝은 모습으로 그리고 있지만 크리티컬 코어는 머랄까 한두번 머리속에서 뚝딱해서 나올수 있는 전략의 구서요소는 절대 아니다.  물론 컨셉트가 명확하다면 결국 앞으로 가는 길이 아닌 뒤로 돌아가는길을 만들어서 컨셉트를 실현하는 하나의 전략이다라고 말할수 있겠지만 결코 쉽지 않다. 아마 여차하면 이 크리티컬 코어를 만들고 실행하다가 포기하고 나락으로 떨어지는경우도 부지기수로 많을 것이다. 결국 이 크리티컬코어를 만들고 실행하고 루틴으로 OC로 정착하기 위해서는 역시나 다시 말하지만 든든한 지원과 시간이 필요하다. 지원이라면 실패와 재시도를 감내할 수 있는 자본이 대표적일 것이고 시간은 1만시간이라는 중요한 자원을 확실하게 움켜쥐어야 한다. 솔직히 나에게 크리티컬 코어는 아직은 잘 와닿지 않는다. (생각과 고민을 해보았지만 아직은 오리무중) 이 책의 사례에서 좀더 고민과 연습이 필요한 부분이다.

401P 걸리버사의 전략 스토리에서 교훈을 살펴조면 첫째 '내향적인 성장 전략' 은 모순 된 말처럼 들리지만, 지금까지 간간이 강조했다시피 외적 기회에 달려들기만 하는 '외향적인' 성장 전략은 성공하지 못한 확률이 높다. '앞으로' 다가올 외적 기회를 기대하기보다 '지금까지' 자사의 전략 스토리와 성장 전략이 잘 상통되어왔는지 돌아보는 것이 중요하다. 성장 전략이 기존 스토리의 연장선상에 없으면 치열한 경쟁 속에서 성장을 실현시키기 어렵다.
둘째, 이익을 보려면 손해를 감수하라 는 것이 킬러 패스의 발상이다. 눈앞의 이익을 애써 무시해야 한다. 킬러 패스를 내세우는 데에는 용기가 필요한 것이다. 그 용기가 없다면 독특하고 지속적이며 경쟁 우위가 있는 스토리를 실현할 수 없다. 여기에 경영자의 필요한 리더십의 본질 중 하나가 있다.
세째, 킬러 패스를 내세우는 데 용기가 필요하다면, 그 용기는 어디에서 나오는 것일까? 나는 그 용기가 자신의 전략 스토리에 대한 '논리적인 확신'에서 나온다고 생각한다. 전략 스토리를 구상하는 경영자는 자신의 스토리에 논리적인 확신을 가질 때까지 '왜' 를 파고들어야 한다. 자신의 스토리에 대한 논리적인 확신을 가지기 위해서는 구성 요소가 연결되는 배경에 있는 '왜'를 파고들 수밖에 없다. 무엇을 할지, 언제할지, 어떻게 할지와 같은 전략은 여러 물음에 답해야 한다. 가장 중요한 물음은 '왜'다.
이책에서는 계속 물어볼것을 주문하고 있다. 1인기업도 마찬가지다. 끊임없이 나에게 물어보아야 한다. 왜 IT를 가지고 사람들에게 다가가려고 해? 어자피 블로그나 검색어만 치면 원하는 모든 답변들이 널려있는데. 왜 사람들에게 어려운 IT기술을 어떻게든 전달하려고 하는거야? 내가 생각하는 크리티컬 코어의 출발점은 이질문에서부터 시작하고 있다.

422P 수법을 이어주는 인과논리를 채울 때 비관주의로 임해야 한다는 점이다. 스토리를 만드는 본인은 아무래도 자기중심적으로 생각하기 마련이다. 이를 방지하고 탄탄한 인과 논리로 스토리를 엮어가기 위해서는 비관주의만큼 좋은 것이 없다. 비관주의로 논리를 채운다는 일은, 바꿔 말하면 업무 현장 사람들의 눈에 비친 장면을 떠올려야 한다는 것이다.
428P 사람, 사물, 돈의 제약으로 고통 받는 사회라면 '어떻게든 되겠지'라고 말해서는 안 된다. 스토리가 정말 작동할지 고민하고, 수법을 연결하는 논리를 집요하게 파고들어 생각해야 한다.
430P 스토리가 허술해지는 전형적인 패턴은 특정한 '필살기'에 의존하는 증상이다. 전략스토리가 의도하는 강점은 개별 수법에 있는 것이 아니다. 수법을 연결하는 인과 논리의 일관성이야 말로 경쟁 우위의 원천이다.
마지막 정리와 조언부분에서 나는 이 골격3부분에 중점을 주었다. 왜냐하면 내가 가장 안되는 부분이기도 하다. 비관주의로 논리를 채운다. 내가 넘어서야 하는 일종의 벽이기도 하다. 트레이드오프가 정말 안되고 머든지 긍정적이고 여유로운 마인드는 스토리를 구축하는데 있어 독이 될수밖에 없다. 거기에 1만시간의 수련에서 함정에 빠지기 쉬운 필살기에 의존하여 모든것을 해결하려는 미래의 자세또한 이 골격3의 타이틀을 항상 나는 가져와야 하는 이유이다.

439P 스토리라는 전략 사고로 보자면 사업의 성장은 비연속적인 '혁명'이라기보다 연속적인 '진화'의 결과다. '과거'와 '미래'가 관계없다고는 생각할 수 없다. 반대로 전략 스토리의 한 면만 보면 성장을 제약하는 요인이 될 수도 있다. 강하고 두텁고 긴 스토리로 장기적인 성공을 거둔 업체들도 슬슬 성장의 한계에 다다른 듯하다. 오리지널 스토리의 수명이 다했을 때는 전면적으로 다시 쓸수밖에 없다. 그럼 스토리를 전면적으로 다시 쓰기 위한 비결은 있을까? 이것은 쉽사리 풀리지 않는 어려운 문제다. 나는 이 문제에 자신 있게 내놓을 만한 답이 없다.

이 한계점에서 역으로 다음의 두가지를 지적할 수 있다.
스토리는 갑갑함을 느끼게 해줄 정도면 딱 좋다. 스토리의 상통을 추구하다 보면 아무것에나 무턱대고 손을 뻗기가 어렵다. 수법의 선택지는 필연적으로 좁아진다. 그런 의미에서 우수한 스토리에는 갑갑한 구석이 있다. 갑갑함을느낀다는 것은 그만큼 스토리가 잘 짜여 있다는 사실을 증명하는 셈이다.
스토리를 구상하는 이상 적어도 10년, 가능하면 20년 정도의 보상 기간을 기대할 수 있는 되도록이면 긴 스토리를 고안해야 한다. 스토리를 전면적으로 다시 쓰는 것은 어렵기 때문에 비즈니스는 하나의 스토리에 집중할 각오를 해야 한다.
여기서 1인기업과 일반기업의 방향성이 조금 다르다라고 생각한다. 1인기업은 가볍고 또한 좀더 유연하게 대처 할 수 있다. 즉 하나의 스토리에 얽매이기 보다는 저자가 말하는 갑갑한 구석의 탄탄한 논리구성보다는 조금 가볍고 유연한 스토리가 더 나에게는 적합하지 않을까 생각한다. 이부분은 1만시간의 try-catch과정에서 계속 반복/진화하는 나의 스토리를 만들고 실천하는 가운데 확인해볼수 있을 것이다. 즉 1만시간의 내부성장시기에는 좀더 유연한 스토리의 논리구성과 수정/첨삭을 좀더 자유롭게 할수 있는 여유를 두고 좀더 최종적인 목표에 근접한 스토리를 만들어 나가는 것은 어떨까?


475P 전략스토리의 가장 중요한 것은 양보할 수 없는 절실함이 스토리의 밑바닥에 자리 잡고 있어야 한다는 점이다. 오랫동안 스토리가 유지되는 열정의 바탕에는 재미를 뛰어넘는 절실함이 있어야 한다. 요컨대 그것은 '자신이외의 누군가를 위하는것'이라고 생각한다. 사업과 회사는 더욱 오래 지속되어야 한다. 절실함이란 결국 '세상사람을 위하는 것'이다.
세상사람을 위하는 것은 곧 나를 위하는 것이다. 진정 나를위한는 일을 하면 자연스럽게 세상 사람을 위한는 일이 된다.
478P 절실한 것은 무엇인가 ? 그것을 알기 위해서는 자신의 가슴이 들려주는 이야기에 귀 기울이는 수밖에 없다.
가장 중요한 것은 항상 가장 마지막에 나온다. 그리고 내가 보기 싫어하는 나의 모습과 대면하는 순간이기도 하다. 재미를 뛰어넘는 절실함. 이부분이 나에게는 어쩌면 앞으로 남은 평생동안 뛰어넘어야 할 일종의 벽이기 때문이다.
지금까지 나의 40여년의 인생의 행적과 선택의 순간은 어떤 절실함보다는 그때마다의 일종의 80%라고 저자가 말하는 동물적인 감. 그리고 재미라는 수준을 초월하지는 않았기 때문이다.
나는 따뜻함보다는 차가운 사람이다. 인정하기 싫었지만.... 근데 이 차가움을 딛고 따뜻함을 사람들에게 주려하고 있다. 여기서 오는 혼란과 분열은. 분명히 존재한다. 하지만 절실함이 나는 분명히 있다. 내가 생각하는 사랑과 자기다움. 이것이 무너지고 있는 세상에 대한 안타까움과 기꺼이 내가 가진 재능과 경험을 나누어주고 싶은 욕망또한 무지무지 크게 자리잡고 있음을 알기 때문이다. 나의 차가움에 따뜻함을 나누어주고 싶다는 것. 보여주기 위함이 아니라 진정 나를 따뜻하게 안아주고 싶다는 욕망을 끄집어 내면서 나의 타이틀대로 목수의 여정을 시작하는 것이다.


3. 저자와 책에 대한 총평 정리하기

일본저자의 책은 내가 일하고 있는 IT에서도 꽤 많이 접할 수 있다. 마치 기초공사를 하고 집을 짓듯이 하나씩 차근차근 우리를 안내한다. 책의 문체와 구조가 마감이 뛰어나고 깔끔하다라는 점이다. 따로 정리노트가 필요없을 정도로 시작하면서 전체개요를 설명하고 다시 마지막장에는 다시 총정리해서 깔끔하게 마무리한다.

저자는 이책을 일본기업의 한계와 정체성에서 다시한번도약할수 있는 전략을 제시한다. 경영학이란 결국 기존의 성공적인 사례를 분석하고 그속에서 일종의 법칙성을 찾는 것이 중요한 부분이다라고 본다면 극심한 경기침체에도 불구하고 성공사례로 살아남은 기업을 보여주며 결국 전통의 일본식 조직역량과 서양의 포지셔닝이 어우러져야 함을 주장한다. 이 어우러짐의 정지된 스냅샷에는 스토리가 있어야 한다. 즉 시간의 축이 여기에 포함되는 것이다. 특이하게도 우리나라의 기업도 성공사례로 언급이 되고 있다. 탁월한 포지셔닝으로 일본기업을 압도하고 조직역량까지 단단하게 갖추어가는 발전을 언급하고 있다.

특히나는 SP와 OC에 대한 개념과 사례가 매우 흥미로웠다. 1인기업을 준비하는 나에게 가장 실천적인 모델이 바로 이 지점이기 때문이다. 1만시간을 시작하기 전 타이틀을 선정한다. SP로의 접근. 이것이 나에게는 잘 맞는다. 포지셔닝을 한 후에 이제는 루틴화 하는 1만시간의 수련이 기다리고 있다. 즉 OC의 조직역량을 내안의 내면에서 만들어가는 것이다. 자 여기서 1만시간의 시간의 축이 추가된다. 즉 스토리가 있어야 하는 지점이다. 10명의 닭집사장중에서 1명이상 살아남기 힘든 이유는 바로 이 스토리가 없기 때문이다. 일시적인 자본금의 우위, 혹은 맛이나 가격의 우위는 시간의 축위에서 지속적인 이익을 보장하지 못한다. 아니 반드시 실패할수 밖에 없다. 나는 이렇게 될 것이다. 미래의 희망과 혹은 전략으로 모든 것이 해결되는 것이 아니다. 이러한 한순간의 스냅샷이 아닌 동영상으로 그릴수 있어야 한다. 그렇기 때문에 스토리는 내가 재미있어야 하고 상사와 주위동료가 재미있어야 한다. 이러한 스토리만에 국 시간의 축위에서 기업(1인기업)의 히스토리가 된다. 바로 이 책의 타이틀 히스토리가 되는 스토리 경연을 실체화 하는 것이다.

자 재미있는 스토리를 만드는 가장 중요한 원천은 무엇인가? 마지막 챕터의 가장 중요한 부분에서 언급하고 있는 지점이다. 마지막 챕터의 가장 중요한 것. 부분을 다시한번 들추어 본다. 결국 나에게는 재미를 뛰어넘는 절실함. 이지점이다. 스토리의 출발점에는 양보할수 없는 절실함이 단단히 기반을 이루고 있어야 한다. 어떤 방법론과 실천을 가져와도 이 절실함이라는 벽을 넘지 못하면 단지 쇼핑하듯 돈을 주고 자기계발을 체험했다라는 수준밖에는 안되는 것이다. 내가 가장 두려워하는 지점이며 놓치지 말아야 하는 지점이다. 바로 여기서 시작하자. 실패가 아닌 성공하고 싶다는 그 열망. 단지 쇼핑을 한 것이 아니라 이루었다는 성취감말이다. 그것이 나를 절실함으로 밀어넣는 중요한 에너지가 되는 것이다.

이 책은 결국 1인회사의 커리큘럼의 뼈대와 실천방안을 명확하게 보여준다. 그리고 이해하게 되었다. 스토리를 만들기 위해서는 어떻게 해야하는지 HOW와 무엇을 해야하는지에 대한 WHAT, 왜 그래야 하는지 WHY, 그리고 저자의 책에서는 언급하지 않았지만 일반적인 기업경영의 스토리와 달리 1인기업의 스토리에는 또하나의 핵심이 필요하다. 바로 SHARE라고 나는 생각한다. 스토리를 만들고 듣고 피드백하는 공유가 반드시 필요한 것이다. 이책의 챕터를 하나 더 추가한다면 이를테면 1인회사를 위한 스토리 경영에는 SHARE라는 부분을 꼭 추가하고 싶다.


4. 북 리뷰주제

4-1. 전략을 성공시키는데 필요한 80%가 무엇이며 그에 대한 여러분들의 의견은 어떠한지요?
실제 전략의 성공. 즉 경영의 성공은 20%의 이론과 80%정신력이라고 저자는 이야기 한다. 이책을 읽기전 나는 20%이론 자체도 회의적이었다. 결국 귀납식으로 이렇게 이렇게 해보니 이런 체계가 만들어 졌다 라는 정도로 20%의 이론은 평가절하한 것이 사실이다. 솔직히 여러 성공담론과 자기계발서의 대부분을 보면서 회의적이었던 이유는 이들이 말하는 이론과 사례연구가 현실적으로 모든 이에게 적용가능하고 그것이 약속하는 미래의 결과를 가져온다고는 생각하지 않기 때문이다. 아무리 성공사례를 모아 체제와 이론을 만들었다 하더라도 이것을 나에게 적용하면 그대로 성공할수 있다는 것인가? 이것은 불가능한 일이다. 이것은 저자가 이야기 하듯 성공사례에 녹아 있는 인과관계의 스토리를 이해하지 못했기 때문이다. 그냥 쉽게 말해 20%는 무슨. 그냥 80%의 정신력이 모두 100%로 채워진채로 달려가야지. 라는 마음이 더욱 강했다. 쓰러지고 넘어지더라도 다시 일어서서 앞으로 나아가야 하지 않겠는가?
이책을 읽으면서 20%의 이론과 80%의 정신력이 분리되어 각각의 영역을 가지고 있다는 선입견을 버릴수 있었다. 20%와 80%는 단절된 분리된 양극단이 아니다. 마치 서로 마주보고 이어져 있는 것이다. 상호 피드백을 통해 서서히 성장하는 식물처럼 이론과 정신력은 상호작용을 이루어 간다. 정신력은 곧 전략의 실행을 직접적으로 끌고 가는 에너지라고 할 수 있다.
시작은 매우 미약하다. 어찌보면 아예 이론자체가 없을 수도 있다. 하지만 이책에서 강조하듯이 시작은 20%의 이론에서 출발이다. 즉 전략 스토리의 완벽한 그림을 만들수는 없지만 전체를 관통하는 컨셉트와 기본적인 인과관계의 스토리 보드는 반드시 만들어야 한다. 여기서부터 실행이 시작되는 것이다. 그리고 80% 정신력 실천의 에너지는 시작한다. 시간의 축을 따라 80%의 에너지는 실제 전략을 성공시키는 추진체의 역활을 한다. 쓰러지고 넘어지더라도 다시 일어설수 있는 자신만의 철학. 결국 흔들리지 않게 자신이 그려온 길을 걸어갈수 있게 하는 에너지 인것이다.

20%전략은 시간의 축에 따라 남긴 80%의 실천의 흔적을 통해 다시 전략스토리를 가다듬을 수 있는 프레임을 제공하고 이를 통해 다시 80% 정신력을 고양시킨다. 이렇게 20%이론과 80%의 실천은 상호작용을 통해 진화한다.  80%의 에너지는 20%의 이론적 토대위에서 탄탄히 자라날 수 있다.

4-2. 켄 교수는 전략의 본질을 한 마디로 무엇이라 정의 하였는지 각자 언어로 재정리해 보시기 바랍니다
차이를 만들고 연결하라.
자본주의사회에서 경쟁은 필연적이다. (아니 자연시스템자체가 그러하지 않은가?) 결국 경쟁상대와의 차이를 가지고 지속적인 이익을 낼수 있는가? 즉 생존할 수 있는가? 아니요. 
그렇다면 끊임없이 경쟁상대와의 차이를 만들어 내면, 절대 넘볼수 없는 극강의 차이를 가지고 있다면 지속적인 생존을 할 수 있는가? 아니요.
한번의 승리가 아닌 지속적인 생존이라는 것은 결국 시간의 축을 얹어야 한다는 의미이다. 결국 시간의 흐름이라는 동영상의 관점에서 차이는 경쟁사에게 따라잡힐수 밖에 없는 필연성을 가질수 밖에 없다. 켄 교수의 전략은 이 필연성을 뛰어넘은 지점을 구현하는 것에 그 핵심이 숨어 있다. 시간의 축위에서 지속가능한 이익(생존)을 위한 전략. 그것이 전략 스토리이며 긴 시간동안 이러한 스토리가 연결되어 하나의 방향성을 가지는 히스토리가 된다.
인과관계의 사슬을 만드는 것은 단순히 그림의 영역이 아니다. 이것은 실패와 도전의 실행의 영역에서 나오는 피드백을 통해 진화하는 생명체와 같은 존재이다. 사례연구에서 보면 아 나도 저런 그림을 완전하게 그려놓고 1인기업으로 나가야지 라는 헛된 희망을 가질수 있으나.. 이 전략 스토리를 아우르는 컨셉트와 핵심적인 스토리 이외에는 모두 미완의 물음표로 가득채워질수 밖에 없다. 즉 앞절에서 이야기한 80%의 에너지를 통해 실천과 실패의 끈임없는 try-catch 를 통해 진화하는 스토리인 것이다.

전략스토리의 본질적인 측면을 1인회사에 투사하여 본다면 기업의 운영보다 이러한 try-catch라는 부분에서 더욱이 나와 같은 직장인들에게는 다른 모습으로 구현될 수 있다. 즉 실제 경쟁의 전투무대로 나서기 전 이런한 전략 스토리를 좀더 면밀하게 다듬을 수 있는 기회. 즉 시간이 주어지기 때문이다. 무턱대로 경쟁대상과의 차이점에 주력한 필살기 수련만이 답이 아니다. 끊임없이 수련의 결과와 피드백을 통해 컨셉트-차이점의 인과관계 연결-남들이 결코 모방할수 없는 크리티컬 코어까지의 구축이 좀더 현실적으로 only 나만의 것으로 사인할수 있는 전략 스토리를 만들어 낼 수 있다.

4-3. 스토리는 왜 전략일까요? 
전략은 기술이다. 즉 특별한 상황에 맞는 해결책이 전략을 구성하는 핵심요소이다.  그런데 스토리는 이러한 특별한 상황의 직접적인 해결책이 아닌 각각 경쟁상대에 대한 우월적인 요소의 인과관계로 이어진 그림이라고 할수 있다. 이것이 과연 특별한 상황에 맞는 해결책이 될 수 있는가?
여기서 전략의 일반화(이론화 과정)이 필요하다. 전략에서 이론화된 체계는 일종의 범용성을 가진다. 왜냐하면 다양하고 예측불가능할수 있는 경쟁무대에서 즉각적으로 대처할수 있는 흔들리지 않는 방향성을 공통적으로 부여하기 때문이다. 전략의 범용성. 이론화의 결과물이 켄 교수가 말하는 스토리인 것이다. 그렇다면 스토리가 바탕이 되는 전략은 다시 이렇게 정의할 수 있다.
인과논리의 연결 즉 통합이며 이것은 경쟁무대에서 나에게 변화무쌍한 외부에 반응하고 지속적인 이익을 가져올 수 있는 범용성을 가진다.

내가 만들어가고 있는 행복공간목수라는 타이틀과 여기서 부터 시작하는 스토리는 다양한 IT서비스와 내가 가진 기술을 육아에도 적용할수 있으며 방과후 교육, 가족과 아버지에대한 IT교육등 다양한 경쟁무대에서 지속가능한 이익을 낼수 있는 방법(전략)으로 변주될수 있다. 각각의 경쟁무대와 나의 스토리가 방법론적으로 1:1로 대응되는 것은 아니지만 주요한 비젼. 즉 방향성은 어느 경쟁무대에서도 공통적으로 내재되어 있다. 즉 IT라는 기술이 가족간, 여기서 확장한 사람간, 세대간의 행복과 소통을 이어주는 매개체가 될수 있다는 믿음. 이것이 나의 스토리의 주요한 맥락이다. 모든 나의 경쟁을 위한 CASE BY CASE에 따른 방법론에 이러한 스토리는 항상 변하지 않는 든든한 기반이다.

4-4. 차이의 두 가지 개념- SP & OC- “이해하여 자신의 언어로 정리하기”
SP는 트레이드오프를 통한 포지셔닝, OC는 나만의 루틴화를 통한 경쟁업체의 모방의 어려움.

나에게 그리고 내가 진출하려는 IT라는 경쟁의 무대에서는 이 차이는 명백하다. 그리고 어떻게 나에게 체화하고 실천할지도 선명한 편이다. 트레이드오프를 통한 포지셔닝. 이를 위해서는 컨셉트와 타이틀을 명확하게 그려낸다. 당연히 이 컨셉트와 타이틀의 가치를 동감하고 지갑을 열수 있는 고객은 범위가 정해진다.(트레이드오프). 지난 워크샵에서 만들었던 행복공간목수라는 타이틀은 SP의 첫출발이다. 그리고 모방의 어려움은 결국 1만시간의 필살기를 통해 형성되는 나만의 루틴이고 레시피가 될 것이다.
이렇게만 본다면 아주 쉽고 평탄하다. 당장 내일이라도 시작하면 바로 저기 보이는 정상에 다다를수 있을 것이다.
하지만.
다시한번 내가 진출하려는 IT라는 경쟁무대를 직시해보자. 내가 하려는 일반인들에게 좀더 쉽게 다양한 IT기술을 실생활에 전해주고자 하는 시장은 이미 포화상태를 넘어 레드오션이라고 부를수 있다. 이미 일가를 이룬 이들도 부지기수이며 책은 이보다 더 많다. 그렇다면 나에게 이들과 확연하게 드러나는 SP인가? 라는 지점이다. 다르게 말하자면 이러한 SP가 곧 다른이들에게 따라잡힐수 있는 여지는 없는가? 결국 이질문에 대한 해답은 명확하다. 따라잡힌다. 그리고 가격과 서비스의 측면에서 경쟁자들에게 먹힐 수 밖에 없는 구조이다.   “OC가 없다면 말이다”
3번에서도 얘기했듯이. 그렇기에 1만시간의 내적 수련시간이 더욱 큰 가치로 다가오는 이유이다. 돈과 SP가 있다고 막대한 자원을 투입하여 경쟁시장에 진출하는 것은 결국 한계에 부딪힐수 밖에 없다. 이 OC의 구축만이 지금까지 1만시간은 단지 경쟁우위 즉 필살기를 수련하면 그리고 이것을 잘 마케팅만 하면 놀고먹고 유유자적한 삶을 사는데 지장이 없다라고 생각했던 나의 난관론을 여지없이 깨부순 저자의 일침이었다. OC는 어떻게 구축할것인가? 자세한 방법론과 지침이 나와있지만 나에게는 명확했다.
“80%의 에너지로 부딪히고 경험하고 쓰러지고 다시 나아가라” 이 과정을 피드백하고 기록하고 스토리를 만들어 가는 과정이 즉 OC의 핵심을 이루는 방법론이다. 명강사의 책을 읽고 강의를 듣고 웃으며 나는 이정도로 공부하고 노력하고 있다가 아니라. 이 지점에서 결국 실천의 장에서 끊임없는 실패와 다시 일어섬의 반복이 필요한 것이다. 이것만이 나만의 OC(중요하다 나만의 OC이어야 한다. 훌륭한 사례의 OC의 도입이 아니다) 을 만드는 가이드가 될 것이다.

4-5. 스토리 전략에서 연결이 왜 중요하고, “연결”에는 무엇이 핵심 포인트일까요?
스토리는 결국 지속가능한 이익을 위한 일본 기업의 현실과 이를 뛰어넘는 일종의 아키텍쳐를 만들면서 저자가 제시한 전략이다. 차이를 뛰어넘는 연결 즉 통합을 통해 고유의 스토리를 가지는 것 만이 지속가능한 이익을 가져다 줄수 있다. 스토리는 말 그대로 시간의 축이 도입된 것이다. 그리고 각각의 독립된 상태로 경쟁의 무대에서 도구로 사용되는 것이 아니라 연결된 그림으로 시간에 따라 진화하는 동영상의 모습인 것이다.
외부경쟁대상에 대한 개별요소의 우월한 차이만으로는 지속적인 이익을 가져올 수 없다. 그렇다면 이 차이를 연결하는 스토리가 저자가 제시한 하나의 프레임이라 할수 있는데. 여기서 중요한 것은 단순히 줄을 긋고 이야기를 만드는 것에 있지 않다. 이것은 누구나 다 할수 있는 평범한 방법론이다. 여기서 중요한것은 기에 해당하는 컨셉트. 즉 타이틀이다. 연결의 시작은 여기에 있다. 이 타이틀의 우산 아래에서 이 연결은 생성되고 통합하는 그림으로 엮어진다.
연결의 핵심포인트는 당연하게 인과관계의 논리이다. 인과관계의 논리는 WHY라는 질문을 통해 구축할 수 있다. 혼자서도 바로 지금 당장 만들어 낼수도 있다. 하지만 인과관계는 그럴듯한 A+B = C 라는 공식으로 포장되기 십상이다. 중요한 것은 개별적인 요소를 인과관계로 잇기 위한 통찰이다. 이것은 물론 운의 요소도 분명 작용하는 것이지만 중요한 것은 실패와 성공 의 경험과 선택에서 하나씩 자신에게 내재화 되어 쌓인 것들의 총합이며 여기서 인과관계의 논리와 통찰이 나올 수 있다. OC의 개념과 유사하게 이 연결의 통찰에도 수많은 시간과 경험의 반복을 통한 오직 자신만의 것이어야 한다. 근사하고 비싼 능력이 뛰어난 컨설턴트가 해줄수 있는 영역이 아니다. 특히 1인기업에서는 일반 기업체와 달리 냉혹한 시장의 선택과 탈락이라는 과정에 앞서 이러한 연결로 이루어진 스토리 전략을 피드백하고 의견을 나눌 수있는 동료와 조직이 큰 도움이 될 수 있다.
특히 콘셉트와 인과관계는 혼자서 오로지 논리적으로 머릿속에서 구상하고 다듬을 수 있다. 하지만 1인기업의 당사자에게는 이러한 혼자만의 그리기와 기획은 자칫 우물안의 개구리와 같이 편협하고 한계를 가질 위험이 크다. 다시한번 나누고 피드백하면서 같이 성장하는 동료와 그룹이 반드시 필요한 이유이다.

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